Minder managers in Nederland, zo meldde het CBS vorige week. Maar liefst 8% daling in 2014 ten opzichte van het jaar ervoor. Goed nieuws, of…?
Goed nieuws, zo was de overheersende mening in de media, evenals de reacties erop. Dat zegt denk ik vooral veel over de perceptie die we tegenwoordig hebben bij het woord manager. Het roept echter ook enkele vragen op:
- Wat zijn de achtergronden van die daling van het aantal managers? Is het een proces van ‘Unbossen’ of gewoon een kille sanering?
- Gaat deze daling gepaard met een toename van persoonlijk leiderschap binnen die organisaties of is het gewoon een kwestie van meer werk met minder mensen?
“Waardoor hebben we eigenlijk minder managers?”
Waardoor hebben we minder managers?
We beginnen met die eerste vraag, waardoor hebben we minder managers, wat zit daar achter? Het lijkt mij helaas nog geen kwestie van Unbossen, oftewel echt op een andere manier kijken naar samenwerken. Het lijkt het eerder gewoon oude wijn in nieuwe zakken, simpelweg een vorm van kil saneren.
Het is natuurlijk logisch dat veel organisaties om concurrerend te worden (of te blijven) zo nu en dan hun kosten op orde willen brengen en dus snijden in de personele bezetting. Ook zou het organisaties wendbaarder maken (‘hoe dan?’, vraag ik me nog wel af). Is er dan ook minder werk te verrichten of dumpen we het gewoon bij dezelfde mensen als voorheen? Ik vrees het laatste. Maar daar zal over nagedacht zijn. Wellicht zegt het management team of directieteam dan zoiets als ‘met het hogere opleidingsniveau van tegenwoordig moeten mensen ook gewoon zelfstandiger kunnen werken’. Ok, dat zou kunnen maar… hoe dan?
Ook lees ik dat er weliswaar minder managers maar meer werkenden zijn dan vorig jaar. En nu wordt het echt interessant. Meer werkenden, minder managers. Je voelt aankomen welke vraag het bij mij oproept: ’hoe dan?’.
“Hoe dan?’ vraag ik me af.”
Wat zijn de effecten?
Nu we de achtergronden kennen (eerder een kille sanering dan innoveren), komen we toe aan de effecten van het snijden in managementlagen. En dat brengt me op een uitspraak die ik toch echt te vaak heb gehoord de laatste tijd. “Even aan mijn directeur vragen”. Kortom, dat zou erop kunnen duiden dat het snijden van managementlagen niet zozeer inhoudt meer ruimte geven aan de professionals in eigen organisatie die meer verantwoordelijkheid willen pakken. Nee, gewoon dezelfde cultuur in stand houden. En op de oude voet verder gaan. Dus toestemming vragen aan de directeur, in plaats van aan de manager….. De directeur krijgt dus het takenpakket van de ontslagen manager erbij maar verder blijven structuren in stand. De top kan nu ook nog gaan micromanagen. Aj. Oftewel niet minder werk maar wel minder managers. Waar zit de echte verandering vraag ik me dan af?
Kostenbesparing en wendbaarheid zijn inderdaad relevant, zeker nu veel organisaties moeten concurreren met startups of met bedrijven die alweer een fase verder zijn, de scaleups. Maar volgens mij is het zaak om allereerst te begrijpen hoe het anders kan, en niet meteen te snoeien, hoe logisch het ook is om te snoeien. Het begint met de vraag: wat doen die snelgroeiende bedrijven nu echt anders?
Leren van snelle groeiers
Voor ons boekproject Wavemakers (samen met Martijn Arets en Hans van der Loo) hebben we veel onderzoek gedaan naar het gedrag binnen die snel groeiende organisaties. Ze hebben inderdaad geen last van legacies, voortkomend uit fusies of gewoon een verleden van systemen, processen, afdelingen en functies die op elkaar zijn geplakt. Ze werken juist met veel plattere organisaties, maken gebruik van slimme technologieën, tools én dus van veel slimmere processen.
“Startups en scaleups hebben geen last van legacies”
Maar, je vergeet bijna het belangrijkste ingredient wanneer we zo in structuren, tools en andere kostenposten praten: ze werken vooral met gedreven mensen. Mensen die werken aan een missie. Die vanuit energie kunnen werken aan de topprestaties die ze WILLEN neerzetten. Sorry voor de caps lock, maar dit woord is het belangrijkste. Bij succesvolle bedrijven is veranderen geen kwestie van moeten maar van willen. Het is een kwestie van persoonlijk leiderschap.
Persoonlijk leiderschap is het antwoord
Nu er minder managers zijn en onze ideeën over management versneld veranderen, van Taylors aanpak naar Unbossen, is de roep om persoonlijk leiderschap groot. We hoeven daarvoor niet heel ver te kijken. Neem bijvoorbeeld zorgprofessionals zoals bij Buurtzorg. Zij laten, geholpen door oprichter Jos de Blok, zien hoe het ook kan. De zorg en de professional staan voorop, de organisatie volgt. Persoonlijk leiderschap betekent elke dag zelf doen wat nodig is om topprestaties te leveren. Niet vanuit een structuur meekijken en er iets van vinden.
Persoonlijk leiderschap betekent elke dag zelf doen wat nodig is om topprestaties te leveren.
Veel van de snel groeiende bedrijven hebben de wens van professionals om autonomie, zodat ze kunnen focussen op hun echte werk, vertaald naar ruimte. Niet alleen fysiek (het nieuwe werken) maar ook mentaal. Omgeving is namelijk van grote invloed op de prestaties van mensen. Zowel de buitenwereld (en hoe je daarmee omgaat: trends spotten, kansen zien, klanten en partners betrekken) waar topprestaties nodig zijn om je te onderscheiden, als ook intern waar je je als professional kunt ontwikkelen en gefaciliteerd wordt.
Aan de slag met persoonlijk leiderschap
Wil je met minder managers betere prestaties leveren, maak dan werk van persoonlijk leiderschap. En ga aan de slag met de volgende vragen over persoonlijk leiderschap:
- welke prestatie willen wij leveren? Neem dan eerder Tesla als voorbeeld dan de huidige
autofabrikanten zoals VW, bij wie eerder KPI’s (uitstootcijfers) leidend zijn. Een prestatie is iets anders dan een opgelegde KPI, het is het verschil tussen willen en moeten.
- welke mensen (talenten, capaciteiten, gedrag) hebben we daartoe nodig? Kijk daarbij goed naar het gedrag dat nodig is om die prestatie(s) te kunnen leveren. Zoek de mensen die dit gedrag al vertonen of, en dat wordt vaak vergeten, die dat gewenste gedrag eerder al vertoond hebben. Zie het niet als legacy maar als kans.
- hoe creëren we een omgeving waarin we onze mensen faciliteren, motiveren, uitdagen en inspireren? Vanaf nu zal persoonlijk leiderschap nog belangrijker worden. En dat vergt inderdaad minder managers maar hoe zorgen we ervoor dat individuen de kracht van samenwerking benutten? Hoe zorgen we voor focus? hoe zorgen we ervoor dat individuele en collectieve ambities hand in hand gaan? Concepten als Lean Startup, Boosten en Scrum zijn niet voor niets zo populair. Het vergt echter meer dan een daily huddle. Het begint met het formuleren van een inspirerende uitdagende en motiverende ambitie. Vervolgens met het samenstellen van goede teams én een inspirerende omgeving waarin ruimte en zelfsturing begrippen zijn die lading hebben gekregen. En waarin een daily huddle betekenis heeft voor iedereen. En daar heb je niet per definitie een manager voor nodig…..maar wel persoonlijk leiderschap.
Update: Op managementsite.nl is over dit onderwerp een discussie gestart onder de titel “Minder managers. Trend of tijdelijke terugval?”
Minder managers, meer werkenden (Onderzoek CBS)
- 1 op de 17 van de professionals is een manager en dat was 1 op de 15.
- Van 620.000 managers in Q 2010 naar 490.000 managers in Q2 2015.
- Verdeling managementposities man-vrouw 74%-26%
- Acht op de honderd mannen heeft een managersrol tegen 3 op de honderd vrouwen.
- Managers overwegend full-time rol, mannen werken meer fulltime (75% versus 25% bij vrouwen).
- Onder de voltijds werkende mannen is 10% manager, onder de part-time mannen is dit 2,6%. Onder de vrouwen die voltijds werken heeft 8,5% een managersrol, bij de part-timers is dit nog maar 1.6%.
Voor meer informatie over het boek Wavemakers waarin we persoonlijk leiderschap binnen exponentieel groeiende organisaties onder de loep nemen, klik je hier.