Teams kunnen veel beter presteren (Jeroen Ansink interviewt Davidson en Van der Loo)

Teams kunnen veel beter presteren (Jeroen Ansink interviewt Davidson en Van der Loo)

Teams kunnen veel beter presteren (Jeroen Ansink interviewt Davidson en Van der Loo)

“Teams kunnen veel beter presteren”.

Managementboek Magazine Interview: Jeroen Ansink interviewt Patrick Davidson en Hans van der Loo.

Managementboek Magazine - Teaming - Interview met Patrick Davidson en Hans van der Loo door Jeroen Ansink
Managementboek Magazine – Teaming – Interview met Patrick Davidson en Hans van der Loo door Jeroen Ansink

In de organisatie van de toekomst gaat het niet zozeer om teams, maar om teaming, schrijven bedrijfsadviseurs Hans van der Loo en Patrick Davidson in hun nieuwe boek ‘Teaming’. Dat is een manier van samenwerken die spontaan opborrelt, van tijdelijke aard is, en soepel meebeweegt met de dynamiek van haar omgeving. ‘Het gaat er niet zozeer om wat je doet of met wie, maar hóe je het doet.’

Het Ashram College in Alphen aan den Rijn houdt er een bijzondere vorm van onderwijs op na. In plaats van standaard voor de klas een verhaal af te draaien, behandelt de leraar de lesstof aan de hand van de scrum-methode. Daarbij krijgen de leerlingen een specifieke opdracht – bijvoorbeeld: bereken hoeveel koper er in een smartphone zit – waarna ze zelf moeten uitzoeken hoe ze die opgave kunnen oplossen. Door zich te organiseren in groepjes van vier tot zes personen en het project op te delen in kleinere deeltaken, doen de scholieren vervolgens niet alleen de benodigde kennis op, maar bekwamen ze zich ook in vaardigheden die voor de 21e eeuw cruciaal zijn, zoals kritisch denken, creativiteit, communiceren en samenwerken. Omdat ze zelf de samenstelling van hun gelegenheidsgroepjes mogen bepalen, zijn de leerlingen in staat om de diversiteit aan talent naar eigen inzicht af te stemmen op de betreffende taak, waardoor elk teamlid zijn of haar unieke kwaliteiten kan ontplooien. Bovendien zijn de leerlingen die volgens deze manier van werken zes weken eerder klaar met hun opdracht. En ze scoren twintig procent hoger in vergelijking tot klassen in het reguliere onderwijs.

MYTHES

De aanpak van eduScrum is een mooi voorbeeld van wat bedrijfsadviseurs Hans van der Loo en Patrick Davidson in hun gelijknamige boek teaming noemen: een manier van samenwerken die spontaan opborrelt, van tijdelijke aard is, en soepel meebeweegt met de dynamiek van haar omgeving. Anders dan bij reguliere teams liggen de rollen, verantwoordelijkheden, werkafspraken en zelfs de mensen in deze opzet niet bij voorbaat vast, licht Van der Loo in een videogesprek toe. ‘Het gaat er niet zozeer om wat je doet of met wie, maar hóe je het doet.’

Een van de mythes die het boek door wil prikken is die van de briljante leider die op eenzame hoogte grootse dingen voor elkaar krijgt. ‘Dat is bijvoorbeeld hoe voormalig Apple-baas Steve Jobs vaak in de literatuur wordt weggezet,’ zegt Davidson. ‘Terwijl hij zijn bedrijf in werkelijkheid beschouwde als een grote, dynamische kluwen van teams. Hij zag het als zijn taak om dat samenspel zoveel mogelijk te faciliteren, onder meer door zijn medewerkers aan te moedigen initiatief te nemen en hun mond open te doen, bij voorkeur in zijn aanwezigheid. Zoals hij het ooit in een interview zei: Bij Apple werven we mensen die ons vertellen wat we moeten doen, niet andersom.’

Jobs maakte in dit verband ook een onderscheid tussen rocksterren en supersterren. Davidson: ‘Supersterren waren mensen zoals hij, energizers pur sang die voortdurend op zoek waren naar nieuwe uitdagingen. Rocksterren, zoals mede-oprichter Steve Wozniak, hielden zich daarentegen bezig met de dagelijkse operatie. Later werd dat zijn protegé en opvolger Tim Cook, die Apple tot een uiterst efficiënte productiemachine wist om te toveren. Als beide krachten elkaar in balans houden, krijg je iets waarbij het totaal vele malen groter is dan de som der delen.’

EEN WERELD TE WINNEN

Ook in tijden van over elkaar heen buitelende crises en bestuurlijke verlamming valt met teaming als samenwerkingsvorm een wereld te winnen. Momenteel voldoet maar liefst tachtig procent van de teams niet aan de verwachtingen,’ zegt Van der Loo. ‘Je ziet dan ook dat in Nederland de een na de andere instantie door de hoeven zakt. Omdat we met verouderde denkmodellen werken krijgen we de meest essentiële zaken niet meer voor elkaar. Kijk naar de rijen op Schiphol, gasprijzen die pan uitrijzen, vluchtelingen die we niet meer op kunnen vangen, het schreeuwende tekort aan betaalbare woningen.’ Tegelijkertijd barsten organisaties van het potentieel dat ze nog niet eens bij benadering hebben afgetapt, aldus Van der Loo. ‘Vergeet de krapte op de arbeidsmarkt en richt je op de mensen die je nu al in je gelederen hebt. Het is echt geen overdrijving als ik zeg dat teams tussen de vier en veertig keer beter kunnen presteren.’

De auteurs werkten ruim drie jaar aan het boek en voerden naast een uitgebreide literatuurstudie meer dan 150 interviews met vernieuwende denkers en doeners uit wetenschap, filosofie, onderwijs, zorg, bedrijfsleven en topsport. ‘We combineren inzichten uit stromingen die vaak niet naar elkaar kijken, zoals design thinking, positieve psychologie, Agile / Scrum, netwerktheorie en high performance coaching’, aldus Davidson. ‘Dat doen we vanuit verwondering. Neem de volgende onderzoeksfeiten: 85% van het werk vindt tegenwoordig plaats in teamverband. Slechts 3 tot 5% van de mensen in een organisatie verricht zo’n 20 tot 35% van het werk. Overbelasting en onderbenutting gaan zo hand in hand. Dat riep bij ons de vraag op: hoe halen we de rem eraf bij teams?’

JUMBO VISMA

Een interview met de leiding van de meest succesvolle wielerploeg van 2022 Jumbo-Visma was een eye opener. Davidson: ‘Je zou denken dat fietsen de ultieme solo-sport is. Maar vergis je niet. Niet alleen is het zo dat wielrenners die in groepsverband rijden gemiddeld een derde van hun energie besparen en daardoor veel effectiever zijn. Ook heeft samenwerken binnen het wielrennen de laatste jaren nieuwe dimensies gekregen. Zo bestaan moderne wielerploegen uit zo’n 25 renners waarvan ze er slechts 8 renners selecteren voor een specifieke wedstrijd. Die vormen dan tijdelijk een team met als doel om in die specifieke wedstrijd zo goed mogelijk te presteren tegen 168 andere renners.’ Van der Loo: ‘Voeg daaraan toe dat je om elke renner heen ook nog eens specialisten in de supportstaf vindt. Van voeding tot materialen, van training tot positie op de fiets, allemaal gebieden waarop renners hun team zoeken naar dat kleine beetje verbetering dat het verschil kan maken. Topsporters kunnen niet wachten op de wetenschap, zij proberen het meteen uit.’

Ook de manier waarop Formule 1-teams opereren kan organisaties tot voorbeeld dienen, aldus Davidson. ‘De tijd dat je meerdere jaren in een statische opzet met dezelfde personen samenwerkt is grotendeels voorbij. De veranderingen gaan zo snel dat de gemiddelde professional inmiddels verbonden is in acht teams. Bovendien krijgen ze in een flexibele arbeidsmarkt met steeds meer specialismen te maken. Wat je dus nodig hebt is een methode om snel, soepel en in wisselende samenstellingen je doel te behalen, soms met mensen die je nauwelijks kent. Zo is teaming stiekem ons leven ingeslopen. In de autosport zie je dat heel mooi vormgegeven. Zo selecteert Red Bull Racing, het Formule1-team achter regerend wereldkampioen Max Verstappen op cultural add, in plaats van op cultural fit. De vraag is met andere woorden niet: pas je in het team, maar wat kun je eraan toevoegen?’

Red Bull opereert daarnaast op basis van fluïde leiderschap, contextuele intelligentie en psychologische veiligheid, aldus Davidson. ‘Het draait maar om één vraag: hoe maken we de auto sneller komende zondag? Als jij een idee hebt waardoor de auto op het circuit een duizendste seconde sneller is, dan krijg jij de ruimte. Vervolgens kun je een team formeren om dat uit te proberen. Werkt het niet dan zoeken ze verder en geldt het motto blame the problem, not the person. Zo maken mensen het verschil bij Red Bull Racing en niet de algoritmes of rigide plannen waar andere teams op inzetten. Wat ook mooi is: soms werken ideeën pas jaren later.’

En hoe zit het met hun eigen team? Wie in het duo Van der Loo / Davidson is de superster, en wie de rockster? Van der Loo, lachend: ‘Ik denk dat ik wel wat elementen heb van die eerste categorie, in de zin dat ik graag in de spotlights sta. Ik ben daarnaast een ideeënman, die weliswaar enthousiast aan iets begint, maar ook heel snel weer zijn aandacht verliest.’ Davidson: ‘Nieuwe ideeën vind ik geweldig, maar ik toon op die momenten juist de discipline om concepten nog verder uit te werken.‘ Van der Loo: ‘Daardoor vullen, en voelen we elkaar heel goed aan.’

VLIEGWIEL

Voor hun boek hebben Van der Loo en Davidson zich laten inspireren door het werk van Amy Edmondson. Zij publiceerde in 2012 het boek Teaming – How Organizations Learn, Innovate and Compete. Daarin onderzoekt de Harvard-professor, die momenteel een gasthoogleraarschap bekleedt aan de Radboud Universiteit, het leerproces dat nodig is om teamwork te laten werken. In hun eigen boek hebben Davidson en Van der Loo het concept vervolgens verder uitgewerkt en naar de praktijk vertaald, zo geeft Edmondson zelf aan in het voorwoord.

Het model van Van der Loo en Davidson neemt de vorm aan van een vliegwiel, met een kern die zeven basisprincipes omvat (een beperkte omvang, gedeelde opgave, wederzijdse afhankelijkheid, tijdelijkheid, externe oriëntatie, aanpassingsvermogen en meervoudigheid) en omringd wordt door een stimulerende structuur, slagvaardig samenspel, verbindende spirit, contextuele intelligentie en fluïde leiderschap. Davidson: ‘Mensen denken soms dat succesvol samenwerken een kwestie is van het toepassen van kant en klare succesformules. In werkelijkheid is een team een oneindige puzzel, waarvan je de stukjes niet alleen zelf in elkaar moet leggen, maar ook zelf moet maken.’

Naast een theoretisch deel biedt Teaming ook een toolkit, waarmee organisaties meteen al zelf aan de slag kunnen. Davidson: ‘Teaming betekent dat je niet alleen werkt in een team maar ook aan dat team. Een essentieel punt dat we willen maken is dat we overal een handleiding voor hebben, behalve voor het meest complexe apparaat dat er is, de mens. Daarom hebben we enkele canvassen toegevoegd die niet alleen inzichtelijk maken wat het bestaansrecht is van het team en hoe je de diversiteit daarbinnen optimaal kunt benutten, maar ook wat je er als individu zelf uit kunt halen.’

Over Jeroen Ansink

Jeroen Ansink is financieel-economisch journalist en werkt in New York als correspondent voor FEM Business, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.